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   行業(yè)內(nèi)**具成長企業(yè)的創(chuàng)品牌故事

中國重卡的世界之旅 

記者在安徽華菱汽車集團采訪，巧遇國家科技部調(diào)研組來此調(diào)研，隨行的還有北京大學、復旦大學研究汽車的專家、學者和其他媒體的同行。他們調(diào)研的主題是：總結中國汽車企業(yè)合資、合作的規(guī)律性經(jīng)驗，為國家制定鼓勵自主創(chuàng)新的扶持政策，提供借鑒。

夜巳經(jīng)很深了，大家沒有一點倦意——似乎都被華菱汽車集團有限公司董事長劉漢如抑揚頓挫而又慷慨激昂的話語感動著。當我們走進8萬平方米的現(xiàn)代化車間時，劉漢如向我們講起華菱發(fā)展的艱辛，講起了華菱為擁有中國重卡的自主品牌，振興民族汽車工業(yè)，為了華菱汽車走向世界所走過的艱難曲折之路。

發(fā)展思路：非如此不可

單純的引進是短期行為，不能提高開發(fā)能力。而且還要為此付出代價。這種引場萬瓦還成的結果是拍人到兩個“幢四”中，一個是引講——愈后．更引講——直落后；另一個是引進——依賴——沒能力，再引進——再依賴——越來越?jīng)]能力。實踐證明，華菱十分清醒地走出了這兩個“怪圈”。

安徽華菱汽車集團有限公司1970年建廠時僅靠生產(chǎn)小型建筑機械維持生計。1994年初，劉漢如走馬上任。在他的帶領下，企業(yè)“以科技為先導；以市場為中心”，從規(guī)章制度的改革人手，積極探索內(nèi)部管理，增加產(chǎn)品的技術含量，適應市場變化，滿足用戶需求，使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)勃勃生機。經(jīng)過三年的艱苦積累，企業(yè)的管理水平和員工的整體素質(zhì)等有了顯著提高，深化改革，實現(xiàn)規(guī)模擴張的條件日漸成熟。

1997年盛夏的一天傍晚，記者與劉漢如盤腿坐在工廠的花園旁邊，仰望著滿天星辰，他十分興奮地描繪著企業(yè)的宏偉藍圖。在馬鞍山市委、市政府的大力支持下，華菱開地方之先河，實施現(xiàn)代企業(yè)制度改革，成立了由五家企業(yè)參加的股份公司，這為企業(yè)的上市打下堅實的基礎。

現(xiàn)本的華多縣李渤省十大制造業(yè)企業(yè)集團之一。擁有安徽星馬汽車股份有限公司、安徽華菱重型汽車有限公司、湖南星馬重型汽車有限公司三家控股子公司。華菱重型汽車有限公司具有年產(chǎn)20000臺重型卡車生產(chǎn)能力。星馬汽車股份有限公司，是國內(nèi)**大的專用汽車生產(chǎn)基地之一，證券市場A級上市公司，產(chǎn)品多達十幾個系列一百多個品種，其中散裝水泥車和混凝土攪拌車、混凝土泵車是享譽市場的知名品牌，長期占據(jù)全國市場的龍頭地位。湖南星馬重型汽車有限公司，通過技術改造和品種結構優(yōu)化，形成了年產(chǎn)5000臺重型汽車底盤及重型專用車

的生產(chǎn)能力。

走進8萬平方米的華菱重型汽車有限公司，呈現(xiàn)在眼前的是國內(nèi)**流的重型卡車生產(chǎn)線。據(jù)夏宏副總工程師介紹，整個生產(chǎn)線采用的是先進的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息化管理，其沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝和汽車試驗、檢測關鍵設備均由日、德、法、澳等國進口。引進日本三菱技術平臺開發(fā)制造的自主品牌的華菱重型卡車，在吸收日本三菱先進技術的基礎上，針對中國的實際使用情況，進行了多方位技術創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。產(chǎn)品性能穩(wěn)定，質(zhì)量可靠。整車經(jīng)過汽車試驗場3萬公里可靠性試驗。排放符合歐洲2號環(huán)保標準，整車產(chǎn)品達到國外同類汽車產(chǎn)品先進水平。具有自主品牌的華菱重型卡車產(chǎn)品，巳形成兩大技術平臺寬系列產(chǎn)品格局。

中國機械工業(yè)聯(lián)合會副會長張小虞在華菱調(diào)研后認為，發(fā)展中國家的汽車工業(yè)走的是兩條道路：一條是韓國道路，通自立自主開發(fā)，發(fā)展民族工業(yè)，成為跨國公司的競爭對手；一條以拉美國家巴西模式為代表，走合資道路成為CKD組裝工廠，淪為跨國公司的附庸。自前我國走的基本是第二條道路。問題的嚴重性在于：我國一些汽車企業(yè)總以為我們搞不了自主開發(fā)，干是與外商合資的汽車企業(yè)愈來愈多，世界上著名的跨國公司，幾乎都到中國來合資了。而華菱則堅持自主開發(fā)的楊已，掌握知識產(chǎn)權，掌握企業(yè)的控制權。不搞自主開發(fā)，即便合資的外方?jīng)]有控股，領導權也掌握在外方手上；中方無法消化和提高引進的技術，也就永遠不能取得國際竟爭力。與我國許多產(chǎn)業(yè)由依靠合資，轉(zhuǎn)向自主開發(fā)相反，汽車工業(yè)轎車企業(yè)原來沒有合資的企業(yè)，都陸續(xù)轉(zhuǎn)為合資，目前合資的比例大體占90％。合資雖帶來某些好處，但負面效應很大。目前，國內(nèi)重型卡車企業(yè)大有重復轎車發(fā)展之路的趨勢。就是通過合資引進技術，而事實上是只引進，不消化，也沒有消化的錢。產(chǎn)品幾乎全是國外的品牌、國外的設計。據(jù)了解，合資企業(yè)中方人員沒有機會參與開發(fā)，水平當然也就提不高，一味用國外的品牌，好銷卻不一定長遠。2004年銷售量已是見證。單純的引進是短期行為，不能提高開發(fā)能力，而且還要為此付出代價。這種引進方式造成的結果是掉人到兩個“怪圈”中，一個是引進——落后，再引進——再落后；另一個是引進——依賴——沒能力，再引進——再依賴——越來越?jīng)]能力。實踐證明，華菱十分清醒地走出了這兩個“怪圈”。

技術積累：為將來拓疆

技術進步有個積尿的過程．但對合資公司而育所有的技術都是拿來主義，根本談不上積累創(chuàng)新和發(fā)展。我國巨型汽車的  技術含量和產(chǎn)品質(zhì)量與因外相比，存在著很大的差距，中高端產(chǎn)品幾乎為國外產(chǎn)品所壟斷。發(fā)展中不端五型汽車產(chǎn)品成為振興具有自主品牌汽車的一條必由之路。這條路，也正是華美正在行進之路。

汽車制造是人才密集、技術密集、資金密集型產(chǎn)業(yè)。扎扎實實地做好人才隊伍建設、技術創(chuàng)新和科學管理，成為華菱創(chuàng)新自主品牌的關鍵。在技術引進上，華菱與日本三菱汽車公司簽訂長達10年的技術協(xié)議，但不照搬圖紙，而是在三菱技術的基礎上，一方面結合中國重卡使用情況（如道路情況、物流業(yè)情況）進行技術改進和創(chuàng)新；一方面派出高端汽車人才赴歐美考察，開展比較分析、吸收各方長處，開發(fā)自主的華菱產(chǎn)品?，F(xiàn)在生產(chǎn)的華菱重卡，在車身上進行多項改進創(chuàng)新，使之更具自主技術特色和人性化，車架結構采用大梁上翼而無鉚釘和變截面大梁等多方面的技術和工藝創(chuàng)新，強度大大提高，使之更適合中國、東南亞和歐美道路的使用。并按照中國（道路交通安全法）的規(guī)定，配置“車輛行駛記錄儀”（即黑匣子）。

技術進步有個積累的過程，但在合資公司就不具有這個條件了。對合資公司而言所有的技術都是拿來主義，根本談不上積累創(chuàng)新和發(fā)展。在企業(yè)的科學管理上，華菱與國內(nèi)著名高校清華大學、合肥工業(yè)大學、吉林大學開展產(chǎn)學研合作，解決技術難題，研究開發(fā)新產(chǎn)品，不斷提升管理水平，改粗放管理為現(xiàn)代的集約化、數(shù)學化管理。

華菱牌重卡駕駛室、車架總成，都具有自主知識產(chǎn)權，駕駛室獲得國家專利，動力總成采取進口和國內(nèi)采購兩個渠道，大部分零部件由國內(nèi)配套，由于品牌權在手中，整個發(fā)展權自己掌握，不受制于任何人。這就達到自主品牌效益的**大化，國際競爭力會不斷增強。

北京大學教授路風評價華菱時說，打造自主品牌是個持續(xù)的過程，華菱“不求**大，但求**好，求得長遠發(fā)展”。國內(nèi)有些企業(yè)條件比華菱好得多，華菱算不上大，但有自己的特色和優(yōu)勢，重要的是具備極強的“后發(fā)優(yōu)勢”。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，中國完全有可能成為卡車世界工廠。據(jù)調(diào)查顯示，目前，國外載貨車中，專用車所占的比重要大大高于圍內(nèi)比例，國內(nèi)載貨車中型車還占較大的比重。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和社會進步，高速公路建設及基本建設投資增加、城鎮(zhèn)化開發(fā)加快、西部大開發(fā)和老工業(yè)基地振興身，國內(nèi)對專用車的需求必定會迅猛增長，專用車占汽車產(chǎn)量的比重會越來越大。畢業(yè)于合肥工業(yè)大學的劉漢如集技術、設計、銷售、公關和科研于一身。他對中外汽車行業(yè)的研究成果可與業(yè)內(nèi)的專家、學者相比肩，且常常語出驚人。他認為，如果國內(nèi)汽車企業(yè)都被外國人控制，民族汽車工業(yè)將永遠上不去。而發(fā)展自主品牌即使是引人技術，對國內(nèi)零部件及電子、化工材料等行業(yè)也是個帶動，有了自主品牌，整個汽車工業(yè)才有發(fā)展的基礎，才能走向海外市場，才有競爭優(yōu)勢。我國專用汽車雖然已初具規(guī)模，但存在著十分嚴重的問題。首先是汽車底盤的問題。國  內(nèi)汽車底盤生產(chǎn)廠家不能提供技術含量高，個性化的專用車底盤。除了部分起重汽車為專用底盤外，大多數(shù)專用車使用載貨車底盤改裝，致使一些車型的載荷質(zhì)量小，車輛適應性、經(jīng)濟性欠佳，平順性差，對專用車的發(fā)展形成很大制約。其次就是技術問題，一些技術含量較高的產(chǎn)品及關鍵零部件仍需進口?；炷帘密囍胁糠株P鍵件；混凝土攪拌車中部分關鍵件；整體上國外專用車所配動力要高于國產(chǎn)車型，駕駛室的舒適性也普遍比國產(chǎn)車型好。華菱集團為此做了不少努力，曾經(jīng)委托國內(nèi)某著名汽車集團解決重型專用車車底盤問題，但效果很不理想，**終不得不花費大家外匯從國外進口大量重型專用汽車底盤。這給華菱集團很大的刺激。作為國內(nèi)**大的專用車生產(chǎn)企業(yè)長期采用外國的重型汽車底盤，從自身的發(fā)展來說，會增加成本，受制于人，增加公司運營的風險，同時長期依賴進口造成外匯流失，會給專用車及相關配套產(chǎn)業(yè)帶來相當大的不利影響。

中國工程院院士、吉林大學汽車工程學院院長郭ZL輝多次考察華菱，對華菱堅持走自主創(chuàng)新之路有獨到見解。他認為，卡車向重型化、高端化方向發(fā)展已經(jīng)成為必然趨勢。我國重型汽車在產(chǎn)、銷兩方面，以及在大噸仕、大功率上都做出了不少努力。但不可忽視的是我國重型汽車的技術含量和產(chǎn)品質(zhì)量與國外相比，存在著很大的等距，巾高端產(chǎn)品幾乎為同外產(chǎn)品成壟斷。發(fā)展中高端重型汽車產(chǎn)品成為振興具有自主品牌汽車的一條必由之路。這條路，也正是華菱正在行進之路。

企業(yè)文化：把心氣鉚足

    華菱高營層對員工的人文關懷增強了企業(yè)的凝聚力，形成了獨特的企業(yè)文化，華菱在學習時又做到了繼承和發(fā)揚。華菱有一本企業(yè)文化的專著，被員工稱之為“華菱經(jīng)典”。而劉漢如則認為；這是對企業(yè)幾十年來特別是近幾年堅定走自主創(chuàng)新道路的概括與總結。

重型汽車產(chǎn)業(yè)不僅是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，也是重要的戰(zhàn)略戰(zhàn)備資源，在國防裝備中許多運載工具、武器裝備、后勤保障服務、醫(yī)療救護應用的都是由重型汽車改裝而來，重型汽車工業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品技術的提升同軍隊裝備現(xiàn)代化建設發(fā)展是密不可分的。重型汽車工業(yè)同外資合作，引進外方技術、生產(chǎn)國外品牌的產(chǎn)品，不僅喪失了自主品牌，同時也使這一重要的戰(zhàn)略裝備資源的控制權和發(fā)展權落人外方手中，經(jīng)過若干年的演變，在整車產(chǎn)品開發(fā)技術和核心零部件開發(fā)技術，關鍵零部件制造技術上對外方的依賴程度愈來愈強，從長遠發(fā)展來看，對我國的國防建設、軍事裝備的現(xiàn)代化持續(xù)發(fā)展構成了致命的威脅。華菱集團所屬星馬汽車股份有限公司是國家經(jīng)濟動員辦公室批準的鋼O車輛改裝動員中心，肩負著國防突備現(xiàn)代化建設和發(fā)展的重任。

華菱集團三年鍛造自主品牌的實踐，堅持把推動自主創(chuàng)新擺在全部科技攻關的突出位置，充分發(fā)揮科技人才在自主創(chuàng)新構關鍵作用，堅定不移地走向引進技術和自主創(chuàng)新相結合的發(fā)展之路，使企業(yè)的核心競爭力和產(chǎn)品自主創(chuàng)新能力不斷加強，成為企業(yè)加速發(fā)展的永續(xù)動力。

華菱集團通過搞專用車，具備了較強的自主開發(fā)能力，培養(yǎng)造就了一批人才。從1998年開始實施企業(yè)中級以上管理、技術開發(fā)等人員的競聘上崗，崗位、收人掛鉤聯(lián)動，對突出人才給予期股、期權獎勵，調(diào)動其積極性，形成了人力資源激勵的長效機制。在人才隊伍建設上華菱建立了一整套有利于科技人才發(fā)展的競爭機制、獎勵機制，實施事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的戰(zhàn)略，努力把科技創(chuàng)新的源頭引向生產(chǎn)第一線。一是引進一批國內(nèi)高端汽車技術研發(fā)人才產(chǎn)品研發(fā)人才和工藝人才，除給予合理的物質(zhì)待遇外，還全方位解決后顧之憂。二是企業(yè)培養(yǎng)。目前集團尤其是華菱重卡的員工隊伍，機械。汽車、計算機專業(yè)本科生是主流，一方面給他們壓擔子，推上主要的技術和工藝崗位；另一方面搭舞臺給機會，派他們?nèi)W美考察學習，到日本三菱汽車公司進行中長期研修，實地學習，感受先進的管理和企業(yè)文化；與合肥工業(yè)大學合作、辦汽車、機械制造研究生班，請外國專家授課。對年輕的生產(chǎn)員工，讓本企業(yè)技術標兵能手傳幫帶，開展技術練兵、比武，形成濃重的學技術，精益求精，增長才干、爭當**流的氛圍。華菱現(xiàn)任副職、關鍵崗位的領導和一線科技人員80％來自全國各地。

美國政治學者亨廷頓說過，國家之間的對立和競爭，歸根到底是文化的對立和競爭。國家如此，企業(yè)亦然。在華菱，建設學習型的企業(yè)已經(jīng)不是一句時髦的口號。引進消化國外的先進技術，實施自主開發(fā)戰(zhàn)略，樹造自主品牌工程浩大；吸收外方的管理經(jīng)驗，以科學的手段管理企業(yè)亦非一日之功。華菱高管層對員工的人文關懷增強了企業(yè)的凝聚力，形成了獨特的企業(yè)文化，華菱在學習時又做到了繼承和發(fā)揚。華菱有一本企業(yè)文化的專著，被員工稱之為“華菱經(jīng)典”。而劉漢如則認為，這是對企業(yè)幾十年來特別是近幾年堅定走自主創(chuàng)新道路的概括與總結。記者隨即抽出幾條，劉漢如作了如下精辟的詮釋。

一、“賽馬論”與發(fā)展觀。在華菱，激勵先進者，鞭策末位者，人盡其才、其力，巳成為一種風尚。劉漢如認為，人人是人才，竟爭出人才，機制育人才；人才是第一資源，盤活資產(chǎn)，首先要盤活人，把全員的智慧開發(fā)出來，企業(yè)就有了永續(xù)的動力；進廠看文憑，工作看水平，崗位是舞臺，實績論英雄；企業(yè)發(fā)展的加速度與企業(yè)發(fā)展之和與阻力之和的差值成正比；企業(yè)做到一定規(guī)模之后，一定要做行業(yè)第**，**關鍵是你自  己有沒有一個過硬的經(jīng)營模式和常變常新的觀念以及厚重的企業(yè)文化做支撐。

二、“帆船鏈”與品牌觀。華菱是1997年在全國同行業(yè)中率先通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證的。對干管理，劉漢如認為，知道不難，想到不難，做到、做好就難，管理的本質(zhì)不在于知而在于行。劉漢如認為，企業(yè)如同逆水行舟，由于自身的惰性和外部的壓力，隨時可能隨波逐流。為了前進首先需要一個制動力，這就是基礎管理，只有扎實的基礎管理才能阻止船的后退，為了使船全速前進更要有一個前進動力，這就是企業(yè)創(chuàng)新。同時，在企業(yè)這條大船上，品牌是帆。船大了，能否走得動，開得快，要靠帆。沒有品牌作帆，大船的速度和方向勢必要受到影響。而一個沒有品牌的企業(yè)，只能是其他企業(yè)的加工車間。品牌不是檢測出來的，也不是靠政府部；司評出來的。品牌只能產(chǎn)生于市場。品牌延伸能否成功，關鍵是人的精神和企業(yè)文化的延伸能否成功。品牌只代表今天，不代表明天。品牌要靠天天盯住市場，奮力打造，要靠客戶用貨市的形式來投票表決。

三、“登山法”與產(chǎn)品觀。今天的華菱，在中國重卡市場做大了，做強了，但始終沒有變的是一貫注重尊重客戶，服務客戶，充分滿足客戶個性化的需求，為客戶創(chuàng)造價值。華菱專門設立了“親情服務熱線”，配備了“親情服務車”，無論何時何地，力求以**快的速度，為客戶提供**滿意的服務，做到產(chǎn)品銷到哪里，親情服務就跟到那里。劉漢如認為，客戶永遠是對的，絕不對市場說不。這就像登山一樣，只要比競爭對手多上一個臺階，略高一籌，就能時時處在競爭對手之上。

                                                                     （ 選自《經(jīng)濟日報》）