不知道宣碧華的這份履歷是否可以用“傳奇”來形容？1976年，初中畢業的宣碧華在杭州鏈條總廠做了一名臨時工，那一年他只有17歲；1987年，幾乎是赤手空拳的他毅然地走出了這個國營企業的大門，來到杭州蕭山承包了一個小摩托車配件廠，那一年他28歲；1991年，他又回到了杭州，創辦了杭州東華鏈條總廠；2003年6月，還是當年那個年輕人又踏進了他母廠的大門，從此杭州鏈條總廠就姓“宣”了；僅僅在兩個月后的8月份，他又來到常州，將常州拖拉機廠收歸到宣氏的旗下。

他從一個臨時工起步，靠著堅強的毅力成為名副其實的“鏈條大王”。在國有企業陷入困局的時候，一個“鏈條大王”硬是吹響了“東風農機”保衛戰的集結號。于是，他的財富路線圖便有了進一步地延伸。

其實，與那個時代的許多人一樣很多事情都是命運的安排，不同的是，宣碧華靠他的自強精神邁過了曲折走向成功。宣碧華一路走來可謂踏盡坎坷：他有過每天只有八角錢工錢的彷徨，也有過下海經商的洗禮，如今，他正享受著窗外的春光……

“人生就像一盒巧克力，你永遠也不知道下一個吃到的是什么味道。”但是，永遠向前的宣碧華知道，自己應在社會大舞臺上扮演一個怎樣的角色，而且，他要努力演好每一個角色。

序曲：17歲當了一名學徒工

1976年，初中畢業的宣碧華來到當時的杭州鏈條總廠，做了一名“八角頭”的臨時工。就是每天的工錢八角錢，當地人稱為“八角頭”。從此，宣碧華結緣鏈條，也踏入了他的創業人生。

剛走進社會就抱了個“鐵飯碗”，這在當時看來至少算幸運。但是，對于這個社會**低層的工作他并沒有滿足，更沒有自暴自棄。宣碧華說：“母親很早就告訴我，做人要爭氣，要自強自立。” 在宣碧華的創業路上，母親的這句話對他的影響很深很深，以至于成為他創業各個階段的信念支撐。自強不息也是他創業精神的真實寫照。

有人說過，不要讓我抓住機會，抓住機會我就不會放棄。而宣碧華是隨時為一切可能的機會準備著。果然，他就在看似沒有機會中抓住了一次難得的機會。1983年，杭鏈成立技校，宣碧華毫不猶豫地報了考。文化程度不高的他硬是邊工作邊讀書，終于在兩年后如愿拿到了畢業證書。1987年，他再次如愿在杭鏈銷售科當上了一名銷售員。以后的事實證明，因為有了這個證書，從而改變了他一生的命運?？芍^他不經意的一小步成就了他創業生涯的一大步。

這段時間，恰好是中國正處于從計劃經濟向市場經濟轉變的特定歷史時期，加上鏈條是一種市場開放比較早的競爭型產品，所以宣碧華很早就接受了市場經濟浪潮的洗禮。宣碧華說：“當時國企的銷售員都是老資格，我跟著他們跑，增加了很多經驗和閱歷。”對于這段經歷，他至今非常愿意談起。

一個普通的銷售員**先嗅到了市場經濟的味道，這也許就是那個時代的留下的印跡，善于捕捉機會的宣碧華當然不會放棄。今天看來，這段經歷對他后來創業思路的形成發揮了非常重要的作用。

路線確定之后，“干”就成為決定性的因素。自從踏上創業之路，這個當年的自強不息的年輕人就再也沒有停止他的腳步。1987年，他下海承包了杭州蕭山錢江摩托車配件廠；1991年，他再接再厲創辦了杭州東華鏈條集團有限公司（原杭州城東鏈條總廠）；1995年，他又組建了杭州東華機電器材集團有限公司；2003年6月，他回到了闊別已久的“老家”，并購了當時的杭州鏈條總廠，組建起杭州新盾鏈條有限公司；同年8月，他來到常州，全資控股了常州東風農機集團有限公司。

現在，不妨讓我們曬一曬宣碧華創業20年后交出的答卷：他的產業涉足零部件、主機、通信三大產業。他是中國鏈條行業龍頭企業的掌舵者，杭州東華鏈條集團有限公司董事長；他是中國農機行業知名企業的掌門人，常州東風農機集團有限公司董事長；他旗下的通訊公司還是摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌手機的浙江省一級代理商，浙江移動的手機供應商。如今，這位49歲的民營企業家，已經擁有10家企業，總資產達幾十億元，凈資產4.3億元，營業收入24.6億。

在20年時間里，宣碧華幾乎是從零起步，拿出如此優秀的成績單。我們不敢說這就是奇跡，但的確宣碧華向我們展示了他的精彩人生。

第一幕：“鏈條大王”收購東風農機

人生如戲。不知道這樣的比喻是否貼切？但宣碧華是這樣認為的，既然人生如戲，他就努力演好每場戲，努力把握自己的每一個角色，到了謝幕的時候，也就無憾了。事實正是如此，宣碧華在用自己的奮斗足跡書寫了一部宏大的創業史詩，就像一部渾然天成的連續劇，故事在2003年拉開了第一場的帷幕。

2003年6月，的確是宣碧華創業史上一個重要年份。因為在這一年里，他斥資1330萬元收購了當時陷入困境的杭州鏈條總廠，成立了股份制的杭州新盾鏈條有限公司。很具看點的是，后者是一個具有悠久歷史的國營大廠，也是宣碧華的“老家”。因此，就成為不大不小的新聞。宣碧華回到“老家”，不僅體現出一個民營企業家的社會責任感，而且，樹立了當時杭州市民營資本參與國有資產重組的典范。

好戲還在后頭。宣碧華更為重大的一次戰略決策也發生在2003年，僅僅在2個月后的8月份，他又全資并購了國有企業常州東風農機集團有限責任公司（原常州東風拖拉機廠），而這一次他為此花了1.2個億。巧合的是“東華”重組了“東風”，正好形成了他旗下產業的“東”字輩產業系列。

常州東風農機集團始建于1952年，東風牌12型手扶拖拉機先后榮獲國家科技進步一等獎、國家金質獎等榮譽稱號，東風商標先后被評為國家著名商標和中國馳名商標，企業也獲得了國家質量管理獎、國家大型一檔企業等幾十個榮譽稱號。20世紀90年代中期，產品市場覆蓋面達70%。然而，隨著計劃經濟向市場經濟轉軌，東風農機和大多數國有企業一樣，缺乏在市場經濟條件下的經營機制、理念與手段，致使生產經營日漸萎縮。到了2003年初，企業虧損額超過3000萬元，負債總額5.4億元，負債率高達126％，設備開工率僅在30%左右，待崗人數達到1300多人，待崗比例接近70%，職工人心渙散，企業瀕臨破產。這就是常州東風農機集團當時的現狀。常州東風怎么了？在當時的情況下，人們的恐慌情緒蔓延，一場改制所在難免。

如果說收購“杭鏈”是宣碧華一個漂亮轉身的話，那么，入主“東風”就使他轉身后穩穩地站住了。也許是一個企業家獨具的戰略膽識，也許是一個企業家的社會責任感，宣碧華沒有經過多少思考就接受了常州市政府拋出的橄欖枝。

其實，在這之前，常州東風和宣碧華已經是十幾年的伙伴關系，宣碧華旗下的東華鏈條集團是常州東風的配套供應商。如何把脈常州東風的問題根源，對于有著十幾年國企工作經歷，又**先經過市場經濟洗禮宣碧華來說，早已心知肚明。常州東風的病因并沒有想象的那么嚴重，這是一種典型的機制的問題，也是國有企業的一種常見病。就像人受了一點風寒，只要對癥下藥就會很快康復。于是，宣碧華開出了妙方：轉變更新觀念，為擺脫困境創造前提。

接著，一場“東風”重生的攻堅工程就此展開。通過“東華”向“東風”進行市場經營理念的灌輸，徹底轉變企業機制，借著中央持續利好的“三農”政策的東風，常州東風經過三年的痛定思痛，開始走上了一條康復道路。讓我們看一看在宣碧華調教后常州東風近三年的成績單：2005年實現了扭虧為盈，完成銷售收入6.98億元，輪式拖拉機產銷達到1.17萬臺（2004年6900臺），過了萬臺大關；2006年，完成銷售收入7.3億元，輪式拖拉機產銷1.5萬臺；2007年，完成銷售收入8.3億元，輪式拖拉機產銷2.1萬臺。康復后的“新東風”三年邁了三大步，成功躋身業內第一方陣。

第二幕：“東風”改制進行時

談起常州東風的改制，宣碧華打開了話匣子：“為什么要收購一個國企？為什么要在普遍虧損的情況下進入農機行業？這是大家喜歡問我的問題。甚至，有時我也在問我自己同樣的問題。”

“有句話叫順勢而為，乘勢發展，就是說適應了趨勢自然就抓住了機會。一是浙江民營企業的發展走在全國前列，跨區域發展，進軍大上海，融入長三角是一個必然趨勢，我跟上了當時的步伐也就抓住機會；二是我的主業機械鏈條屬于零部件產業，要拓展更大的平臺，進入制造業終端也是一種趨勢。” 宣碧華說：“其實，理由很簡單，有時候決策根本不需要理由。”

有人把宣碧華比喻為“舞動財富鏈的人”，也有人這樣比喻他：“用鏈條舞動財富的人”。那是因為，鏈條給宣碧華帶來了第一桶金。1991年創辦的杭州東華鏈條集團，到了2003年鏈條產銷量就躍居全國第**，坐在了這個行業的頭把交椅上，而這一奇跡的創造只用了10年多一點時間。但是，鏈條畢竟是一個零部件產品，對于有更大抱負的宣碧華來說，發展空間受到一定的制約。

宣碧華說：“我們碰到天花板了。也就是說，即使我們做到全球**大的鏈條廠，也就是二、三十億人民幣的規模。所以我就在思考，怎么能掀掉這個天花板，拓展我們的發展空間，惟有進入終端產品才是**理想的選擇。恰巧，常州東風當時正處于改制的十字路口，我們自然是一拍即合。”

道理往往就這么簡單，當干柴碰到烈火放出熊熊火焰的時候，究竟是干柴點燃了烈火還是烈火燃盡了干柴？當我們看到沖天的火焰時，再去討論這樣一個問題又有多少必要呢?事物的發展有時就是一種必然，就看你能不能覺察到趨勢的來臨從而抓住機會。應當說，是這個偉大的時代給了宣碧華一次機會，而善于捕捉機會，果斷決策的宣碧華，沒有讓這個稍縱即逝的機會輕易從身邊溜走。

然而，事情的進展并沒有那么一帆風順。首先遇到的就是信任問題，即政府、民營企業老板和國有企業職工之間的相互信任和理解的問題，而這也是當時國有企業改制中的共性問題。宣碧華以他的**大誠心贏得了應有的信任，問題自然迎刃而解。

談起這段往事，宣碧華回憶到：“這里面關鍵的問題是個誤解，解決問題的關鍵就是怎樣消除誤解。一般來說，民營企業老板對誤認為國有企業人浮于事，員工懶散；國有企業的員工則認為，民營企業的老板來者不善，他們要吃二遍苦了。因此，當兩者談判的時候，民營企業要求人越少越好，政府則認為解決的就業人口越多越好，這個問題往往成為談判中一個非常困難的問題。”

宣碧華是國有企業培養出來的，有過國有企業工作經歷的他可能對國有企業的員工更加了解。他的體會是：“人作為社會活動**基本的參與者，人與人之間并沒有區別，不管你是在民企、國企，還是在外企，在市場經濟的規則下，每個人都具有同樣的起點、同等的機會和相同的地位。人不是負擔，人更是財富。既然看好了農機市場的前景，也對這個老國有企業的人力資源基礎有心里有底，所以，在處理改制過程中很多棘手問題時必須向前看，不拘泥于小的細節，采用人性化的方式來對待不同的問題。”

事實充分證明了宣碧華的決策是正確的。在整個常州東風的改制過程中，宣碧華比常州市政府提出的標準要求還要高，他甚至為此多花了七、八百萬元。而他認為，這是給職工的，是應該的。

第三幕：艱難的攻堅戰

“一般來說，國有企業的員工以企業為家，企業就是他們的生存來源，他們把改制看成是**后的晚餐，會在利益方面提出一些要求，對我來說可能是過分了一點，但只要他們能提出來就絕對有他們的道理。”

“職工提出的要求，不管提多提少，要求是否合理，人為了生存提出自己的需求是天經地義的，關鍵是作為一個新的當家人怎么去理解、判斷和看待這些問題。換句話說，就是我們對解決問題應有一個態度。繞過了這道彎，一切似乎都變得那么容易。”

多年以后，宣碧華面對記者舊事重提，回憶起當初在常州東風改制中處理幾個關鍵問題時的感受。他講了一個故事，足以見證了這位企業家能成氣候的獨到功力。

常州東風有一個鑄造分廠，原來是一家獨立的國有企業，后由常州東風兼并。兼并前位于市區，兼并后遷到一起，原來的土地就賣掉了。鑄造廠的職工本來就窩了一肚子氣，又趕上兼并后再次改制重組，因而就成為改制中問題的中心。鑄造廠的職工就把一些歷史問題重新搬出來，實際上是歷史原因造成與宣碧華沒有任何關系，但是，宣碧華認真對待這些問題，并以**大的誠心解決了這些問題。

宣碧華展開了與職工們的溝通對話。職工們提出：2002年總廠的年終獎是500元，他們只有400元。宣碧華算了一下賬，當初他們500多人，每人100元，總共要5萬多元，當場決定自己掏錢為他們補上。職工們又提出，崗位津貼平均每人100多元曾經取消了，總廠恢復比他們早一點，大概要6萬多元，宣碧華當場表示也給職工補上。職工們再次提出，他們的住房公積金標準比總廠低，這可是有10來年歷史的老賬了，算下來大概要六、七十萬元，宣碧華一咬牙說再給職工們補上。僅就一個鑄造分廠的三個一“補”，宣碧華就多付出了近百萬元。在他看來，一個企業家就像一個家長，不僅要關心企業的未來，而且要把其歷史包袱也兜下來。既然有不順的地方，就應該把問題都提出來；既然有牢騷，就讓大家發出來。就算找點理由給大家發點錢吧。況且，這些問題并不是一點道理都沒有。

事情并沒有完，他又碰到這樣一個事例：一個員工把腳蹺起來，說他鑄造的時候被燙傷了，現在國有企業改制后要競聘上崗，他的這個情況會不會受到影響？更加棘手的問題進一步考驗著宣碧華的底線。

宣碧華說，你這個事情看起來是個性問題，實際上帶有共性問題的性質。不管是國企、民企還是外企，老板都要遵守中國的《勞動合同法》，如果職工受了工傷都應該得到補償，生活都要得到妥善安置。像你這種情況在競聘當中應當得到照顧，我肯定給你一個崗位，而且如果一個還不夠的話，給你兩個進行選擇。人是企業的資源，我希望大家都留下來，大家都會有工作干。我也受過工傷，知道工人階級是怎么想的。

“實際上，沒有一點難度的問題是不存在的，關鍵是用什么樣的心態去看待、去處理，結果就回截然不同。我把握的準則是，把個性問題當作共性問題看，共性問題里肯定有個性問題。”宣碧華說。

其實，宣碧華的錢并沒有白花。他把百萬元砸下去，換來了職工群眾對他的尊敬。從他的處事方式上，職工群眾體會出了他重振企業雄風的決心，換來了空前的號召力、凝聚力和向心力。從此，再也沒有問題了。其實，職工們不是不明白，這些問題本不應該由宣碧華來承擔。

秋后算總賬，宣碧華拿出這樣一個報告：“常州東風改制市政府補貼7000多萬元，掛牌拍賣。我是負資產接收的，當時沒有凈資產，有2億多元的銀行債務，還有其它應付帳款，我要全部承擔下來。到現在為至，我已經累計投資1.8億元。”

宣碧華的陽光政策自然溫暖了職工的心窩。他用**大誠心贏得了職工的信任，建立起相互之間的信任關系。因此，常州東風很快恢復了人氣，恢復了生產，恢復了信譽，恢復了市場，為企業后來的發展打下了堅實的基礎。因為有了這個前提，后來的職工代表大會幾乎是全票通過了宣碧華的接管。為了更加穩妥期間，宣碧華采取了先托管再改制的慢性療法。其結果是，在整個改制過程中沒有一個人上訪，職工相當滿意，而宣碧華也因此獲得了相當高的人氣。這一切，都為常州東風后來的起飛作好了鋪墊。

甚至，常州東風的改制在常州市也產生了積極的影響，一度成為常州市國有企業改制的典范。2005年，常州市市委、市政府在總結國有企業改制的經驗教訓時，專門就常州東風農機集團有限公司改制轉型進行了調查，在《不信東風喚不回》的一篇專題調研報告中，充分肯定了常州東風在改制中的人性化做法，給了宣碧華很高的評價。

第四幕：決戰2008

“全年生產手扶拖拉機12萬臺，輪式拖拉機3萬臺；產品出口20%以上；銷售收入15億元。”這是宣碧華為東風農機制定的2008年要實現的目標，而這一目標就用大紅橫幅懸掛在進入工廠大門的道路上。

“目前，我們的主要矛盾不是3萬臺的目標能不能實現的問題，而是現有的生產能力能不能達到的問題。3萬臺的目標當然是依據對市場的分析判斷，更為重要的是考慮到我們的生產能力。”

“從2007年開始，我們已經進入了全面高速增長期。在這個階段，我們并不把數量的增長作為****考量，而產品的質量、市場的穩定、企業的效益等方面才是我們的**終目標。所以，對于我們來說絕對是效益優于規模。”

目前，在國家宏觀政策趨緊的情況下，繼續支持“三農”的發展成為我國經濟發展的世外桃源。也許是基于對形勢獨到的判斷，宣碧華對2008年目標的完成似乎胸有成竹。較為醒目的是輪拖增長7000臺，而據他的意思這還是一個保守估計。

宣碧華的基本判斷是，2008年的輪拖市場將與2007年持平。那么，7000臺的增量將從哪里來呢？宣碧華給出了三個“三分之一”的答案。第一，外銷的渠道增加2000多臺，相當于三分之一。第二，大拖市場增加2000多臺，相當于又一個三分之一；第三，中拖增加2000多臺，相當于再一個三分之一。

三個“三分之一”有一個基本點，就是常州東風正處于改制后的成長期。就產品結構來講，常州東風以中拖為主，大拖依然有很多空白市場。就產品的檔次來講，中拖在更加細化、個性化，以及區域化方面，仍有很多文章可做。尤其在區域化方面，隨著常州東風品牌知名度的提升，在很多地區都很關注，得到了快速推廣。2006年，常州東風在新疆市場從南疆打到北疆，銷售網點從10多個發展到40多個，而且每一銷售點的銷量都在增長。從國內外市場結構看，外銷始終是保守估計。據了解，常州東風2007年確定的目標是4000臺，結果完成了4500臺；2008年6500臺，一月份的定單就有800臺，二月份定單也滿了，依照這樣的趨勢，估計肯定是保守的。

看來，2008年又是常州東風繼續發展的一年。從2003年到2008年，在短短5年時間里，宣碧華不僅讓常州東風重新站了起來，而且發展成為農機行業的一面旗幟。如今的宣碧華是一個在杭州和常州擁有兩個企業集團的民營企業家，他身上還有很多官銜：杭州市人大代表，江干區政協常委委員，常州市勞動模范，杭州市企業聯合會、市企業家協會副會長，全國鏈傳動標準化技術委員會副主任委員，中國機械通用零部件工業協會副會長、鏈傳動分會會長。

與當年創業時期相比，宣碧華顯得輕松了許多。他常常想起創業20多年的事情。他忘不了母親的教導，正是自強不息的精神使他走到了今天；他忘不了獨創江湖時期的兄弟們，那些在困境中依然能與他同行的人；他忘不了那些“星期天工程師”們，在他事業發展初期給他加了一把油……

他還默默地感謝了很多人：鑄造廠的那些職工們，在困境中依然跟隨他的朋友們，多年來患難與共的老部下們，還有一起打拼的員工和經銷商們……

“感謝你們，感謝你們的支持與信任。” 宣碧華說。

第五幕：鋪就資本布局之路

盡管常州東風的改制已經非常成功，盡管他如今已經是年擁有兩個大型企業集團的企業家，盡管他頭戴無數光環，但是，宣碧華并沒有滿足。他立刻著手的是他創業的**高境界——資本布局。到2010年前后，常州東風農機將首先上市。

按照宣碧華的時間表，屆時將有數百億的資產趴在他的賬上。那么，他旗下的產業將是一個什么樣的結構呢？宣碧華現在要做的，就是為合理布局打好基礎。為此，他形象地用“一、二、三、四、五”進行了描述。

確立一個定位。把東風農機定位在全球化、專業化的國際企業集團。

實現兩個突破。一是國際經營能力的突破，由單一的國際定單轉變為在國際市場上建立自己的網絡，通過建立自己的國外公司，進入國際主流市場。2008年，將在歐洲和美國建立自己的銷售公司，邁出第一步。二是資本運作的突破，東風農機打算在2010年前后進行上市，通過上市打造更大的平臺。

打造好三個平臺。第一個是以拖拉機為主的主機平臺，形成“一主兩翼”的制造業格局，一主是拖拉機，兩翼是機具和傳動件；第二個是傳動件平臺，東華鏈條是全國**大的鏈條企業，2007年出口6000萬美金，包括齒輪箱，由目前單一的鏈條品種發展成為傳動系列產品平臺；第三個是構建貿易平臺，通過整合鏈條、拖拉機、手機三大銷售網絡資源，嫁接獨立的服務產品。為此，擬2008年建立自己的物流公司。

宣碧華舉例為記者描述了他的構思。目前，他三大銷售網絡已經覆蓋滲透到全國各個縣城，像黑龍江有70個，新疆有40個，陜西有30個，現在都是單向服務，將來完全有可能是雙向服務，大家共贏。我們也可能成立一個虛擬的貿易商行，通過這個網絡賣各地**好的農副產品。這樣，從點到線，從線到面，形成立體化發展。

構建好四個體系。第一是產品系列化體系，拖拉機要做全、做精、做專。做全：把所有系列都開發出來；做精：大馬力往上延伸，小拖要提高檔次；做專：發展園藝型拖拉機。第二是建立國際國內的網絡體系。第三是建立規范化的經營制度體系。第四是建立支撐企業發展的人力資源體系。

達到五個提升。即：產品質量和檔次的提升、效率的提升、效益的提升、企業凝聚力的提升和綜合競爭力的提升。

他確實是管理企業的一把好手。2005年，他提出企業發展中應當把握好的十個關系：即：市場與定單、質量與數量、效益與規模、團隊與個人、人化與制度、短期與長遠、快速與穩健、人才與裝備、國際與國內。他認為，處理好企業發展中的十大關系，一定要把握好前者優于后者，前者與后者互相兼顧。實際上，就是一個眼前與長遠的關系問題。比如，在處理定單與市場的矛盾關系中，做市場還是做定單是有矛盾的，做市場是非常重要的，但是，如何培育市場才是企業發展的關鍵問題。他說，他們在緬甸市場原來有3個經銷商做手拖，很多年下來不過1000臺。后來選了**好的一個，雖然一兩年數量沒大的增長，后來通過努力就開始慢慢增長，07年做到5000多臺，今年可以達到7000多臺。不僅僅是數量上的增長，更重要的是鞏固了緬甸市場。

一個產業布局遠景規劃立刻展現在了記者眼前。也許不會有人想到，當年一個“八角頭”臨時工，如今已經是三個企業集團的掌門人，手里握著幾十億的資產。坐在記者面前的宣碧華，露出了開心的微笑。

這一刻，記者真正體會到了自強的真正含義。

走近宣碧華

驚心動魄的故事講到這里并沒有結束，因為生活還在繼續。然而，作為企業家以外的宣碧華是個什么樣子？可能是大家更為關心的一個話題。于是，記者提了一個如何進行自我管理的問題。從他的回答中看出，在別人眼里已經是成功企業家的他與平常人并似乎沒有太大區別。而實際上，他就是我們生活當中一個普通人，這也正是宣碧華的自我評價。

“企業家我談不上，做好我的企業就是我的**愛。在自己的健康方面，我也談不上特別喜歡的鍛煉項目，但我認為，作為健康的要素首先是心態要好。一個人健康與否，關鍵是能不能把自己的心態調整好。如何調整好自己的心態？我認為關鍵是要學會什么叫妥協？什么能做？什么不能做？什么是你的？什么是大家共有的？在員工與老板之間，老板要學會妥協；在市場競爭中，對競爭者也要學會妥協。只要心態好了，煩惱就會離開你，你的健康就能調節好。”

“我的時間首先屬于我自己，我自己也等于我的企業。一年中我有一半時間在常州東風，但是，十點半之前我不來上班，因為那段時間是屬于自己的。我并不專注于具體事情，更多地是依靠于團隊。東風也好，東華也好，我甚至連考評會、獎金分配都不參加。既然有總經理，有常務副總，那就是他們的職責。我是一個不太注重時間劃分的人，工作、生活、學習、思考常常是混在一起的。但是，更多的時間可能會花在不斷地探索、思考、學習方面，甚至把一件事情整明白往往要花去更多的時間，比方說，對前景的把握，對市場動態的了解，對內部管理的完善提升。”

“我注重的形象是內在的形象，確切地說是形象加氣質。我不會刻意去打造一種表面的形象。我認為形象的構成要素首先是誠信，你做的所有事情都要經得起逆思考，經得起別人搬過來，倒過去的評價，也能讓自己心安理得。”

宣碧華無疑是一個成功人士，在收獲成功喜悅的時候，他始終沒有忘記他肩上的一份社會責任。他常說，在他企業里就業的職工人數已經有6500人，那是6500個家庭的生活，更是6500個希望。在宣碧華30年的創業路上，他孜孜不倦的追求精神，贏得了他的同事和職工們的尊重。幸運的是，即使在他的事業處于低潮的時候，除了缺錢以外，他似乎什么都不缺。他身邊的管理團隊，不管在任何時候都不離不棄，沒有一個人無緣無故離開。就是離開的，后來都成為他的伙伴，或是朋友。

“讓你的敵人都相信你”。這是李嘉誠先生在總結成功的秘訣時對誠信的詮釋。宣碧華遵守的行為準則就是誠信，只要是他答應的事，明明吃虧都要做好。他喜歡正向博弈，特別會調節自己的欲望，因此，即使是慘烈的競爭，他也要努力營造一種多贏的生態。宣碧華給人的印象是：沉穩、務實、不空談。他有一句名言：把官場比作父親，把市場比作母親，把社會比作兄弟姐妹。其中含義耐人尋味。

在宣碧華的身上，你看不到那種霸氣。無霸氣才能成霸業，這也許就是宣碧華的成功留給人們的重要啟迪。■