在行業快速發展期，不需要為企業算命，因為每家企業都是大富大貴之命，企業家對自己命運的回答可能是“我命由我不由天”，而真正需要為企業算命的時候，一定是行業進入整合期，企業與企業之間出現了分化，很多企業經營出了問題，而一些企業則開始快速崛起。

　　從2015年開始，拖拉機、聯合收獲機、插秧機等大類農機細分行業進入了下行期，從2020年開始，國內農機行業進入整合期，具體的標志是濰柴雷沃、一拖股份、沃得農裝、久保田、凱斯紐荷蘭等大企業大集團的市場占有率迅速增長，而眾多中小企業日子越來越不好過，預示著大企業大品牌主導時代到來，也就是說行業進入了整合期。

　　在行業整合過程中，企業會有4種命運，企業如果把自己現在的狀況和4種命運對號入座，就可能會驚出一身冷汗。

　　決定企業命運要靠行業地位，行業的初始地位是靠市場打拼得來的，行業的終極地位是靠整合競爭對手得來的，所以說在行業快速發展期，企業拼的是營銷能力，所謂4P，在行業的后期，企業要拼的是資本。

　　第一種命運：第一產業周期占據一個席位，取得整合主動權

　　一個行業的初始格局可能有成千上萬家企業參與市場競爭，一個行業的最終格局可能只有幾家，在一個充分競爭的市場里，一個國家可能只有一家企業能幸存，或者連一家企業都沒有。那么，那些曾經有過快速發展、曾經也有過光輝歲月和耀眼時刻的企業都到哪里去了呢？其實行業成熟的過程就是一個不斷淘汰企業的過程，這個過程稱為叢林法則。有的在規模很小的時候死亡了，有的在做大的過程中死亡了，有的被其他企業兼并了，只有少數企業幸存下來，從而改變了命運。

　　在行業淘汰過程中，企業的死亡率可能高達90%-99%，無論是國外還是國內的數據都證實了這一點，農機行業也一樣。

　　如歐美市場，如果把美洲和歐洲看成一個統一的大市場的話，目前可以看到生產拖拉機、聯合收獲機的企業只剩下約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、道依茨法爾、羅斯托夫、明斯克等不到15家企業，而這些大企業大集團都是在20世紀80年代的那場排山倒海式的大動蕩、大洗牌之后存活下來的，在此之前北美和歐洲市場上有幾百家拖拉機、聯合收獲機企業。

　　目前國內農機行業仍處于第一產業周期的尾巴上，行業的整合趨勢已經走出來了，但每個細分領域都有大量的企業存在，如2021年拖拉機行業有212家企業通過享受到了國家農機購置補貼政策，其中有40家是當年新增的，還有50家去年有銷售而今年沒有，這些企業極有可能卷土重來或死灰復燃，所以國內至少有250家拖拉機企業，在收獲機行業情況也差不多，2021年玉米機企業超過100家，水稻機企業超過60家，就連已經完成兩輪整合的小麥機也有30家生產企業。

　　借鑒國內工程機械行業、汽車行業，以及歐美、日韓的農機行業的發展歷程，可以預測出來，目前國內農機行業進入了第一產業周期的整合期，在整合期完成之后，剩下來的可能也就是歐美同樣的15家左右的大企業大集團以及為數不多的細分行業的小龍頭，而90%-99%的中小企業會被淘汰出局，這是產業發展的必然結果，沒有企業能夠改變或抗拒。

　　企業如果不想被淘汰，唯一的辦法就是超常規發展，如果是行業平均水平的發展，或常規的增長，只能延續死亡的過程，但是改變不了最終被淘汰的命運。

　　所以企業只能靠超常規的發展，也就是所謂的“10倍速”的速度，在這一輪行業大周期的最終格局中占有一席之地，從而獲得進入下一輪產業周期的“參賽證”，如果沒有得到“參賽證”，雖然企業有可能也有一定的規模和實力了，但是其結果只是死得慢一點和更悲壯一點而已。

　　那么什么是下一輪產業周期的“參賽證”呢？就是能存活下來的企業排名最后一位的規模。

　　比如預測到這一輪拖拉機市場整合之后最終能留下來10家企業，排名最后一家企業的規模是20億元，企業就得快速把規模做到20億元，如果低于這個規模就達不到規模效應，從而被淘汰出局。

　　只有在第一產業周期占據一個席位，取得進入下一個產業周期的“參賽證”，企業才取得了生存權，有了生存權之后，才有可能取得其它企業的整合主動權，而不是被整合。

　　當然在第一產業周期占有一席之地并不是終局性的目標，企業應該盡快進入第二產業周期，進入第一產業周期的企業相對安全，雖然有可能破產，但很難消失，因為可以成為被更大企業整合的對象，目前國內絕大多數農機企業處于第一產業周期，部分企業取得了進入第二產業周期的“參賽證”，而約翰迪爾、久保田、愛科等歐美亞洲國際化企業早已經進入第三產業周期了，所以在競爭中他們是站在高維打低維。

　　第二種命運：常規發展，成為整合對象

　　企業只有還在增長就有了存活的希望，但企業的發展不是與自己競爭，而是與競爭對手來比賽速度。

　　記起一個有名的寓言故事：森林里兩個旅人碰到了一頭灰熊，兩個人拼命奔跑，眼看著與灰熊的距離越來越近，其中一個人說別忙活了，我們是跑不過熊的，另一個人說，錯，我跑不過熊，但只要能跑過你就行了。

　　所以在企業發展過程中，自己的增長速度并不關鍵，關鍵是對手處于什么位置以及對手的增長速度，如果對手的速度比你更快，自己改變命運的機會就越小，所以要取得第二產業周期的“參賽證”，一方面是自己的努力，另一方面是比拼與競爭對手誰更努力，這是一種公平的競爭，速度和效率是比賽項目，獎品是活下來。

　　目前國內很多企業銷量和營業額的增長速度是10%-25%之間，這是一種常規速度，對于還沒有取得行業地位的企業來講，即使按照該速度增長仍然是很可怕的，因為這樣的速度可能沒有改變自己在行業地位的機會，因為一拖東方紅、濰柴雷沃、凱斯紐荷蘭、愛科、大疆等頭部企業在國內市場上的增長速度普遍都超過30%，有的甚至是40%以上，對于已經取得行業地位的這些龍頭企業來講，取得這種增長速度是很可怕的，對于眾多的小企業無疑是已經敲響了喪鐘。

　　10%-25%的增長速度很容易產生“溫水煮青蛙”的效應，因為這樣的增長速度讓企業感覺很舒坦，在行業成長期，大量的機會存在，企業之間爭的是新的市場機會，事實上企業之間沒有真正的競爭關系，但等到行業進入成熟期之后，行業的增量減少，機會消失，企業之間就進入了“存量”爭奪，企業會猛然發現，“溫水”開始結冰，企業在不知不覺間已經失去了生存的機會。

　　很多企業是在快速發展的過程中死掉的，當然這種快速發展只是企業自己定的目標，并不是生存速度，所以要想進入第二產業周期，快速增長并不可靠，高于行業平均水平和主要競爭對手的增長速度才是真正的生命險。

　　第三種命運：成為熊貓式企業

　　熊貓有沒有生命力呢？熊貓不是瀕臨滅絕的動物嗎？之所以出現這種情況是人為干預的結果，是因為人侵蝕了野生大熊貓的生存空間導致的，在人類的工業化進程中，不要說熊貓，就是獅子、老虎、大象這些位于食物鏈頂端的動物，生存同樣岌岌可危，在野生世界里，熊貓是與恐龍同時代的動物，地球上與恐龍同時代的動物基本上都滅絕了，而唯獨熊貓等少有動物能存活下來，說明熊貓有極其強大的生存能力。

　　熊貓憑什么能經歷幾億年而存活下來？是因為熊貓做了一件其它動物不愿意做的改變，就是改善食物結構，熊貓本來是吃肉的，但肉食動物是食物鏈的頂端，屬于真正的強者的競爭，為了一口肉要爭的死去活來，并且要獵到奔跑的野生動物，需要付出體力、耐力、智慧，甚至團體的努力，所以獲取食物難度非常大，而熊貓將自己從一個食肉動物變成一個素食主義者，并且是吃沒有什么動物愿意吃的竹子，竹子沒有多少營養，需要熊貓每天花大量時間進食，但是因為沒有其它動物愿意吃，所以就沒有了競爭對手，所以熊貓就生存了下來，只要地球上的竹子沒有消失，熊貓就有飯吃，就死不了。

　　有專家把這種生存方式叫特色化生存，這種方式就是你做得跟別人不一樣，而別人又很難學。

　　熊貓式生存，在正式的經濟學上叫差異化競爭或進入細分市場、利基市場。

　　細分市場、利基市場，對于大企業來講是食之無味，棄之可惜，但大企業一般不會進來，或大企業進來也做不好，而對于小企業來說，雖然可能是一滴水，但卻是小企業的大海洋。

　　在適合小企業生存的行業內，小企業可以恣意的生長，并且成為象熊貓一樣長久的存活下來。

　　具體看，農機行業利基行業有果園、蔬菜、丘陵山區、設施農業、新能源農機等細分行業或特殊的使用場景的農機，這些行業規模小，利潤豐厚，但是產品需求量小，形不成大批量生產的規模效應，適合于定制化、個性化需求。

　　這是國內市場的特點，但是如果把一個細分行業放在全球范圍內看，也需要達到一定的規模效應，如果園拖拉機，在全球市場上有圣必士、道依茨等知名品牌，如果在全球市場上有影響力，也需要達到一定的規模和體量，另外在全球市場上，一個細分行業極有可能會變成一個規模巨大的行業，從而吸引大企業進入，大企業進入小企業的生存空間就會變小。

　　第四種命運：慢性死亡或不死不活

　　如果企業的規模沒有在行業快速發展的過程中做大，失去了規模化的機會，就不會進入大企業收購的目錄之中，企業連“賣身”的資格都沒有，另外也沒有深耕一個細分領域，企業沒有獨特的生存技能，就連在細分市場都沒有一席之地，那就只有最后被出局的一條路了。

　　當然并不是說小企業就一定會死亡，且國內的農機補貼政策會動態變化和反復性，看似一個進入衰退期的行業，在政策的支持下，可能會延續行業整合的周期或改變行業發展方向，也許小企業比大企業更有競爭力。

　　結語：按正常的產業發展規律，在產業整合的過程中，農機企業會出現以上四種命運，雖然這四種命運有可能會互相轉換，但是可能性并不大，所以企業要做的是超常規發展，至少要快于行業平均速度，只有這樣，才能掌握生存的主動權，取得第二周期的“參賽證”，從而有能力去整合競爭對手，而不是成為別人盤中餐。