溫文爾雅、謙遜低調(diào)。接觸過詹純新的人多會有這樣的印象。在中聯(lián)重科，詹純新無疑是所有員工的“精神領袖”，具有絕對權威，和所有中國第一代企業(yè)家一樣，靈魂人物的思想往往決定著整個企業(yè)的未來。

　　**新一起展現(xiàn)詹純新“思想”的事件發(fā)生在2014年8月19日，這天中午，中聯(lián)重科、弘毅投資與奇瑞重工三方簽署了一份股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議，中聯(lián)重科以20.88億元收購奇瑞重工占總股本60%的18億股份，弘毅投資則以6.96億元取得奇瑞重工6億股股份，占總股本的20%。

　　詹純新被業(yè)界稱為“并購大師”。從2001年開始，中聯(lián)重科相繼并購英國保路捷公司、浦沅集團、陜西新黃工、意大利CIFA、德國M -T EC、荷蘭R A X T A R等企業(yè)。用詹純新的話說“這樣的并購還遠遠沒有結束”，目前他正在海外物色農(nóng)機領域的并購對象。

　　從資本市場反應來看，并購奇瑞重工并沒有獲得太多喝彩，中聯(lián)重科股價沒有想象的那樣拉高漲停。

　　面對“壓力大不大”的提問，詹純新淡然地說：“壓力肯定大，但做什么沒有壓力呢？”

　　不計一時得失  看重企業(yè)戰(zhàn)略部署

　　甩出20億元巨資并購一家農(nóng)機企業(yè)，對詹純新來說絕不是“突發(fā)奇想”，或是“一時興起”。早在一年多之前，詹純新就確定了中聯(lián)重科五大板塊發(fā)展戰(zhàn)略，即進入環(huán)境機械、農(nóng)業(yè)機械、重型卡車和金融服務業(yè)，其目標是將工程機械在總營收中占比從目前的80%降到50%左右。

　　毫無疑問，并購奇瑞重工僅是詹純新“五大板塊”戰(zhàn)略實施的一小部分，詹純新看到的是中國農(nóng)機市場4000億元至5000億元的巨大市場。“通過并購，我們將把在工程機械領域積累起來的優(yōu)勢注入到農(nóng)業(yè)機械，把資本運作的優(yōu)勢注入到農(nóng)業(yè)機械，打破外資品牌對中高端農(nóng)機的壟斷，打造中國農(nóng)業(yè)機械的世界級品牌。”詹純新在接受《經(jīng)濟參考報(微博)》記者專訪時說。

　　詹純新性格內(nèi)斂，不喜張揚。他說，自己喜歡思考。詹純新在國外看到不少世界知名企業(yè)坐落在小鎮(zhèn)上，于是提出了制造業(yè)企業(yè)重心下沉、進而帶動“人的城鎮(zhèn)化”的建議，引起中央高層的重視。

　　不過，對于一名企業(yè)家來說，成功往往與爭議如影隨形。

　　2008年中聯(lián)重科并購意大利C IFA公司時，就不乏質(zhì)疑，甚至嘲諷之聲。由于并購剛好在國際金融危機之前，有人認為中聯(lián)重科出了高價、吃了虧、不劃算，如果能趕在金融危機之后并購可以省一大筆錢。詹純新不止一次地講述自己的觀點，他**看重的是企業(yè)戰(zhàn)略的部署，而不是一時得失。正是由于并購了C IFA公司，中聯(lián)重科一躍成為世界混凝土機械領軍企業(yè)，利用C IF A的技術，中聯(lián)重科很快研發(fā)出世界**長臂架的混凝土泵車。

　　近兩年，受宏觀經(jīng)濟影響，工程機械行業(yè)可謂遭遇滑鐵盧。面對股東，詹純新坦承，“時代給了中國工程機械行業(yè)黃金20年，現(xiàn)在又給了我們空前巨大的考驗”。實際上，這種考驗之于一名企業(yè)家來說，是時刻存在的。優(yōu)秀的企業(yè)家之所以優(yōu)秀，是因為能夠及時“嗅”到風險并將其化解。

　　對詹純新來說，2008年的金融危機算不上一件壞事，他由此感受到了“風險”。“當年，曾經(jīng)出現(xiàn)過一個月虧損2000萬元的嚴峻形勢。我腦子里突然有一個意識，不管是全球、還是中國的宏觀經(jīng)濟的周期性起伏，對傳統(tǒng)制造業(yè)帶來的考驗，隨時都會擺在我們面前。這提醒了我，對中聯(lián)重科來說，必須要有一個長期穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。過好日子的時候，一定要想到會有差日子，以及怎么對付差日子、在差日子里如何實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。”

　　正是這樣的“教訓”，讓詹純新下決心“輕裝上陣”，他要讓中聯(lián)重科成為一家“輕資產(chǎn)”公司。他要將一家利潤可達上百億企業(yè)的固定資產(chǎn)投入控制在50億元左右，而通過資本運作，讓自己的兜里裝滿現(xiàn)金。

　　詹純新告訴記者，“自己感到慶幸的是中聯(lián)重科每一步都走到了點子上。”正是他的這種戰(zhàn)略謀劃，讓中聯(lián)重科在當前工程機械行業(yè)處境維艱的情況下，仍有動用數(shù)十億元攻城略地的“回旋”余地。

　　創(chuàng)建科研院所   成功改制樣本

　　與詹純新打交道，你不難從他身上感受到嚴謹，在與人交流時，詹純新很愿意傾聽。聊至高興時，你可以從他臉上捕捉到孩童般的笑容。偶爾，他會用湖南方言“蠻有意思”來表達對某一項工作的熱情。

　　詹純新說自己性格堅毅，只要認準的事，就算拼命也要干下去。創(chuàng)辦中聯(lián)重科的20多年里，他吃了很多苦，也受過不少委屈，有一次在意大利生病連命都差點丟掉。但即便如此，他仍舊認為“必須要堅毅地走下去”。

　　22年前的1992年9月28日，在位于長沙桐梓坡路的建設部下屬長沙建筑機械研究院(下稱“長沙建機院”)的一塊水泥坪上，中聯(lián)重科在一片熱鬧和喧嘩聲中掛牌成立。這是詹純新作為一名企業(yè)家的起點，也是從那時起，他開始學習怎樣看懂財務報表。

　　1992年，詹純新時任長沙建機院的副院長，他從研究院借款50萬元，帶領7名同事一起創(chuàng)辦了中聯(lián)重科。“當時中央提出‘企業(yè)是我國科研開發(fā)投入的主體’，這句話讓我深受啟發(fā)，堅定了我走產(chǎn)業(yè)化路子的決心。”回想起創(chuàng)辦企業(yè)時的初衷，詹純新如是說。

　　實際上，在中聯(lián)重科創(chuàng)辦之前，長沙建機院已經(jīng)成立過不少公司搞創(chuàng)收。1985年，建設部將其下屬的長沙建機院列為科研體制改革試點單位，之后對科研費用和事業(yè)費用大幅裁減至原來的1/3。在這期間，長沙建機院下屬的5個研究所紛紛成立了公司。“當時的情形比較亂，只要什么賺錢就做什么，有的科研人員出去賣圖紙，有的去做鋼材生意，有一個工程師自己去做地板磚……”當時搞創(chuàng)收的結果是科研人才大量流失，研究院整體實力日趨下降。

　　“我們總結時認為，研究院創(chuàng)辦的這些‘創(chuàng)收’企業(yè)之所以沒能長久生存，還是在于科研成果和市場脫節(jié)，研發(fā)人員只管畫出來，工廠只管做出來，是不是符合市場需求，就沒有人管了。”

　　1992年9月，不顧研究院大多數(shù)人的反對，詹純新創(chuàng)立了院辦企業(yè)中聯(lián)重科。第二年7月，中聯(lián)重科生產(chǎn)出的第一代自主知識產(chǎn)權的混凝土輸送泵，頗受市場歡迎，公司當年創(chuàng)產(chǎn)值500萬元，實現(xiàn)利稅230萬元。

　　很快詹純新?lián)瘟碎L沙建機院院長，成了研究院的“一把手”。但他想得**多的不是把研究院做大做強，而是如何把研究院盡快改造成一家企業(yè)。“我當時強烈的目標就是把研究院變成公司，把研究院的‘金礦’挖出來。”中聯(lián)重科成立大會上，詹純新講了一句話，“今天這個公司是研究院的，將來研究院是公司的。”

　　然而，改革絕非一蹴而就。對于詹純新改造研究院的吶喊，呼應者可謂寥寥。

　　計劃經(jīng)濟時期，長沙建機院是技術歸口單位，國內(nèi)工程機械標準制定、產(chǎn)品研究、技術圖紙等都由該院提供，別的企業(yè)要銷售產(chǎn)品，必須來這里蓋章。“這樣的好日子我也趕上了，去工廠，人家當祖宗一樣接待。有多少人還幻想著過去的輝煌。”詹純新說。此時，一些員工議論說，“改造成企業(yè)，那不就和其他企業(yè)平起平坐了，你說的話誰還會聽?。?rdquo;

　　1994年，中聯(lián)重科遭遇挫折，第一代輸送泵雖然產(chǎn)品銷售很好，但由于產(chǎn)品不盡完善，故障較多，返修率很高，用戶意見大。正是在解決這個問題的過程中，詹純新作為企業(yè)家的膽識和謀略初露端倪。在產(chǎn)品銷售很好，大筆賺錢的時候，詹純新做出了一個令所有人都想不到的決定—停產(chǎn)。讓所有研發(fā)技術人員去做售后服務，尋找問題。

　　“在這個時候如果不顧市場和用戶的感受及時改進產(chǎn)品，繼續(xù)生產(chǎn)有問題產(chǎn)品的話，會賣到哪里砸到哪里，產(chǎn)品**終會被市場淘汰，企業(yè)也會被淘汰。”詹純新娓娓道來。

　　在接連虧損幾個月后，技術人員總結教訓成功推出第二代產(chǎn)品，年底實現(xiàn)了1100萬元的凈利潤。中聯(lián)重科由此步入快速的發(fā)展道路。

　　讓詹純新始料不及的是，20年后，他的經(jīng)歷成為中國科研院所成功改制的樣本。

　　與三一競爭“80%是積極的”

　　2014年2月26日，國務院國資委的一間會議室里，一場名為“樣本的力量：混合所有制企業(yè)發(fā)展研討會”正在舉行，中聯(lián)重科作為混合所有制的“樣本”受到國資委的大力推介，引發(fā)專家熱烈討論。此后，前往中聯(lián)重科參觀考察的官員和國企負責人絡繹不絕。

　　這對中聯(lián)重科和詹純新來說，算得上是“意外的驚喜”。盡管接待工作頗為繁瑣，但他們不遺余力。因為中聯(lián)重科終于從“迷茫”中獲得了自己的身份認同：既不是民營企業(yè)，也不是國有企業(yè)，而是混合所有制企業(yè)。

　　此前，中聯(lián)重科因16%的股份由湖南省國資委所有，故而被貼上“國有企業(yè)”的標簽，讓詹純新時常因此受到負面輿論的困擾。

　　典型的一起事例是，2012年3月，中聯(lián)重科在湖南省產(chǎn)交所掛牌出售全資子公司長沙中聯(lián)重科環(huán)衛(wèi)機械有限公司80%的股權，為的是“集中有效資源發(fā)展公司的優(yōu)勢領域，同時抓住環(huán)衛(wèi)機械產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好機遇，獨立運作環(huán)衛(wèi)機械業(yè)務板塊”。然而，出乎意料的是，一家企業(yè)的股權受讓行為卻招致輿論攻擊，認為是“國有資產(chǎn)流失”，是“高管自吞肥肉”，**終這起股權受讓計劃被迫擱淺。“公司的戰(zhàn)略部署完全被打亂。”詹純新說。

　　2013年10月，“陳永洲事件”再次將中聯(lián)重科推到輿論的風口浪尖。新快報記者陳永洲對于中聯(lián)重科連續(xù)10多篇的負面報道，終于激發(fā)了詹純新的“絕地反擊”。“中聯(lián)重科在國際上原本有著不錯的品牌美譽度，可隔三差五就有負面報道，讓國際投行覺得中國企業(yè)就喜歡弄虛作假，就是不講信譽。這種輿論不僅影響中聯(lián)重科一家企業(yè)，而是影響整個中國企業(yè)的國際形象。”

　　中聯(lián)重科和三一重工的同城競爭一直是業(yè)界關注的焦點，這也為財經(jīng)媒體提供了“源源不斷”的報道素材。對于競爭，詹純新認為“80%是積極的”。“在與三一的競爭中，我感受到緊迫感。”詹純新說，“但是話說回來，外面的議論似乎比我們當局者的感受更可怕些，我覺得正是有了激烈的競爭，才有了今天的中聯(lián)重科和三一。當然，因為競爭，有摩擦和磕碰很正常。中聯(lián)重科和三一每天都有幾百個單要簽，具體到每個單上，往往落實到業(yè)務員，誰做了這個單，回公司提成就是他的，對業(yè)務員來說很現(xiàn)實。幾萬人的競爭，磕碰難免，前提是兩個團隊的高層有規(guī)范、有序、守法的意識，能把握住大方向。”

　　而針對個別輿論有關中聯(lián)重科國有資產(chǎn)流失的指責，詹純新用數(shù)據(jù)給予回應：雖然中聯(lián)重科的國有股比重從上市之初的49.83%下降到目前的16%左右，但國有股市值卻大幅增加，**高時增值800倍，這還不包括連續(xù)多年國有股分紅所得的12億多元。

　　“企業(yè)要發(fā)展肯定要有資本的大投入，守著凈資產(chǎn)是很難做大的。若干年后，如果股本結構還是這樣，說明中聯(lián)重科沒有發(fā)展。”詹純新直言。