王家順：農機大市場應盡早步入品牌戰略軌道

開場白：不管你愿不愿意承認，近10年來，我國農機有形市場從無到有，歷經風雨，雖說離彩虹還遠，但已成一定氣候確實是事實。

從上個世紀九十年代中期國有農機公司改制開始，中國農機有形市場已走過了10個年頭。這種以集中、統一、規范的農機（包括汽車、工程機械）銷售模式為特征的有形市場，越來越成為我國農機銷售的主流模式，如龐口汽車農機配件城、黑龍江農機汽車大市場、遼寧新民農機市場等一大批大型農機有形市場紛紛建立，成為所在地區農村社會與經濟發展的晴雨表。目前，在建的寧夏銀川汽車農機城等，都是上億元的投資項目。

徐州市兩山口農機汽車市場就是一個歷經十年的農機有形市場。王家順，是這家農機市場的董事長也是中國農機流通協會的副會長。市場前幾年全部為自己經營，現在已吸納了數十家經營戶。王董還要把市場進一步做大，已經有了一個3萬平方米的具有現代風格的規劃，為更多的營銷商提供交易平臺，不斷做大市場規模，成為經濟區域內的專業性中心市場，由單一的商品經營者變成綜合服務管理者。

日前，中國農業機械流通協會宣布，將在北京建設一個國際化的農機市場。這一消息一出，立即引起了業內外的廣泛關注。

有形農機市場為什么具有如此強大的生命力？下一步的發展方向是什么？對于即將建立的北京國際農機市場有何期望？帶著行業關注的這些話題，記者日前走訪了徐州市兩山口農機汽車市場，王家順董事長接受了采訪。



《農機市場》：10年的風風雨雨， 農機有形市場從無到有，的確走過了一段艱辛的路程。目前的農機大市場模式是否是適合中國農機流通一種模式？這種形式能走多遠？這是行業普遍想要探討的一個問題。

王家順： 我認為，有形市場是一大進步，是打破計劃經濟體制的有形體現，是打破官商作風和壟斷經營的體現，是從短缺經濟轉向商品富足多樣的體現，總之是“開放”的成果，從而導致了“供應”向“服務”的轉變。國有農機公司改制以后，大部分都走了有形市場這樣一種模式。

這種模式是不是普遍適合？能走多遠？應該說，農機有形市場還是適合現階段農民消費實際的一種模式。這是中國農民“眼見為實”的傳統意識所決定的，他看得見摸得著，有許多的比較和選擇。即便是小轎車經營，至今仍是專營店與大賣場并存。我認為在三、五十年內，有形市場不會消失。但不是現在所有建成的市場都一定合適。應該有幾個考慮，一個是所在城市的功能，如果是遠離農業區，就不一定合適。一個是區域內的購買力，如果同時存在兩、三家，甚至更多這樣的市場，大家都在搶不多的資源，那就不一定合適。一個是市場形式，或者說是業態。一是自辦市場，只有自己進行商品經營，實際上就是倉儲開放式地買賣。二是自營與招商相結合的市場，既有其他專業公司進場經營，創建市場者也直接進行商品經營。三是純粹招商形態的市場，即只建場而不從事商品經營。目前，前兩種形式數量比較多，像徐州兩山口、衡水、新民等市場；前期創辦的市場，多是這種形式，這也是原國營農機公司資產優勢的發揮和經營作風的轉變標志。許多已經在向第二種業態轉變。后一種也不少，像常州、龐口、長葛、湖南等市場。幾種業態應該都能存在，但二、三兩種會更好。因為“市”與“場”不是等同的，應該是關聯互動的兩個標的，“場”是為“市”提供服務的平臺，具有吸納性、包容性，“市”是“場”的內涵和目的。只有從事大量的商品交易才能形成市場。

《農機市場》：由當初的國有農機公司到今天的大市場，可以說是一場蛻變。你認為農機有形市場如何進一步適應我國的農機流通？今后，能否發展成為農機流通的主要形式？

王家順：目前的市場形態不會變，尤其是農機，應該說在將來的農機流通中進一步占有主導地位。另外，還要看生產廠家的集中度，如果生產廠家的集中度提高了，毫無疑問有形市場肯定將占主導地位。作為我們這樣一個大國，集中度提高的時間可能會比較長，因為我們國家地域遼闊，消費的差異性很大。比如，種植結構、種植習慣等，各地的差異相當大，因此農民需求多樣化，帶來農機產品的差異比較大，不可能一種產品打遍中國。

我覺得現階段的有形市場其主要問題還是集中度不高，相對資源浪費比較嚴重。在一個有限的區域內，大家建了好多市場，有的雖然叫市場而實際并沒有形成市場。市場對各種有效資源的占有不盡合理。因此，雖然市場不少，但實際上市場化的程度還比較低。同時市場的功能定位還有待于深化，比如綜合服務、市場配套規則還有待于專業性的細化，總之，還有許多事要同行們去共同探索、總結、完善、提高。

《農機市場》：拿徐州兩山口農機市場來說，可以說是原農機公司的底子。你認為目前是否發揮了主渠道的作用？比重有多大？

王家順：淡到“主渠道”這個話題，我贊成中國農機流通協會崔會長在96年、97年提出來的思路，不管是國營的、民營的，或是個體的公司，都是農機流通隊伍中的一員。這個思路的提出是非常正確的。現實情況是，各省的農機公司，包括省、地、縣公司，基本上都已轉制成股份制形式，有的還是私有形式，同時新增了一大批經營業戶。主渠道這個概念，計劃經濟、行政級別的痕跡太重。應當有更廣闊的含義，就是只要是做農機的，不管所有制成份如何，都應該是我們這個農機流通大家庭的成員。在這個大家庭中，沒有行政色彩的層級領**者，沒有命令和服從，只有市場的協同、行業的規范、協會的指導與服務。這樣，覆蓋面更廣一點，大家的認知度更高一點，行業的凝聚力也就更強一點。

從銷售量上來講，我們在本地占有的比例**高。但是從產品結構來看，很難講誰為主，誰為次？因為農機的品牌、型號太同質化、太多了！

不過，我對這個問題并不是太看重，我很注重質的問題。比如：作為一個老的農機流通企業，我們為農民能提供什么新的服務？能為他們創造什么新的價值？作為一個公司的當家人，是不是能讓每個員工得到利益？讓公司得到利益？讓員工的素質不斷提高？讓所有員工都有充分的就業崗位？我覺得這才是我們農機行業首先應該考慮的一個問題，也是企業家應有的一種社會責任感！

改革引入了競爭，競爭成就了今天的行業

《農機市場》：實際上今天的農機流通，我認為存在著兩種網絡：一種是像咱們這樣的綜合性的農機市場，代表綜合性的銷售網絡；還有一個是企業自身形成的代理制網絡。按照國際慣例，產品流通向代理制方向發展是趨向。如果農機代理制進一步發展的話，勢必對綜合性的網絡形成一個挑戰，是不是這樣的？

王家順：應該說是這樣的。但是，代理制的發展，是不是把現有的品牌都讓人挖走？或者說都讓人代理走？那肯定不是這樣的。挑戰實際上是引入了一種機制，即競爭機制，應該說有利于農機市場的健康發展。因此，代理制的出現和發展，對現有的綜合性網絡來說，是挑戰，更是一個發展的機會。這個機會表現在兩個方面：一是能不能抓住代理制過程中的機遇成為好品牌一級代理，畢竟我們有現成的場地、網絡和必要的資金，這個優勢是任何其他人在短時間內都難以達到的。如果把這個過程拉進來考慮的話，你就會看到做一個品牌的市場實際是一個長期的過程，決不是一個短期行為。二是能不能主動參與競爭。綜合性市場是代理制永遠代替不了的，這在別的行業、別的國家都是一樣的。國外也沒有因為代理制的發展就取代了“家樂福”、“普爾斯馬特”。其實，兩者之間是一種相互依存、相互發展，我看更是相互競爭的關系。

因此，綜合性的大市場肯定不會消失，至少在中國。在一個綜合性的大市場里面，集中了百十家經營戶，大家集中在這個市場，租用這個場地經營，這是**適合中國國情的經營方式。何況現在的農機行業，相對來講底子比較弱，你要他拿出幾百萬元建一個品牌的專用場地，有這種能力的實在太少了。同時，只一個品牌孤零零的矗在那里，讓農民只認你一個，也不符合現實。這就為給我們建設大市場提供了一個很好的平臺。

《農機市場》：具體來講，就農機行業現有比較好的品牌來看，其代理制的發展，對現有綜合性農機市場是否有一定的影響?

王家順：有影響，而且是長期的影響。其影響主要來自不規范和片面理解。代理制是一種規范廠商（產銷）關系的機制，是風險共擔 、互利共贏的“雙刃劍”。但現在卻成了木匠的斧頭——一面砍，經銷商在代理制中成為被動的弱者。特別是雙方人事的變動，往往導致代理的終止。這也反映出勞動就業制度建設上還存在著一塊漏洞，就是過分強調勞動者的權益，而對公司法人權益的保護應該說不夠。職工跳槽以后還可以在本行業從事與原公司相同的業務，甚至帶走他原主管的代理品牌。如果對這個問題沒有約束的話，可能對農機行業的沖擊就很大。

《農機市場》:如果要您來向國家有關部門呼吁的話，你會怎樣說？

王家順：我會呼吁《同業競爭法》早日出臺。

實際上，國有農機公司系統為我國的農機營銷網絡的建設培養了大量人才，包括為今天企業代理制的建設提供了大量有用人才。這一點是有目共睹的。不信你可以調查一下，在一個產品代理制系統里，有多少原來農機公司的人作了代理？話說回來，如果每一個產品的代理都要從新培育代理商開始的話，那也是不可能的。這一點，我們要以一個更廣闊的思維去看待這個問題，畢竟我們搞市場經濟的時間太短，存在這樣那樣的問題是不可避免的。



做大做強，農機大市場需要全局性的品牌戰略

《農機市場》：我想接著這個話題再說。實際上今天綜合性的農機公司也是在不斷的矛盾運動中發展起來的。那么，中國的農機流通能不能形成像電器行業的國美、大中那樣規模的全國性集團公司，在一定程度上影響生產企業？

王家順：完全有這種可能。我認為農機行業也能做起來，但是需要有這種勇氣和毅力的人去做。農機大市場的發展，**終要看我們農機流通行業是不是能形成一個整體。

但是，行業不一樣，消費者的差別很大，做起來困難就相當大。不管是從制造商和消費對象上看，農業機械和電器都有很大的區別。電器產品關系千家萬戶，每一家都需要；而農業機械就不一樣，要根據土地面積的大小來決定是不是能使用。兩者的需求層次不一樣。再一個原因，如果產品的生產集中度不高的話，比如現在的三輪汽車行業，全國就那幾家生產，你就很難做到。為什么？他可以自己找買家，根本不需要把產品拿到你大網絡那里去銷售。因此，關鍵要看產品生產的集中度水平，集中度提高了，就使產品的大流通成為可能。

《農機市場》：作為一個企業家，你想不想做？

王家順：我想，并且也嘗試做過，但是應該說暫時都是失敗的。這里，有幾個方面的原因：

第一，自身的管理水平不夠。

第二，經營農機，進入的門檻過低，人員素質和水平良莠不齊。

第三，一般的經營者資金實力都不夠，表現在沒有實力實行“壟斷性”采購和進行售后服務。按道理來講，農機產品制造商，應該具備很好的服務水平。但是，有的廠家出于自身利益的考慮，只要你給我銷售產品，其它一概不考慮。

第四，生產廠家的營銷策略多變，這也和前邊談的代理制有關。原來可以給你做，某種原因、一個理由你就不能做了。我們在經營中總結出了幾個很有意思的現象，在目前的經營環境下，經銷商面臨幾個被動。第一，你不能確定經營什么產品。廠家生產什么，你就賣什么。他生產的產品中，讓你賣什么你就賣什么。第二，你不能確定價格。廠家定什么價格，你就賣什么價格。第三，你不能確定你的代理時間。今天給你做，明天就可以換另外一個公司甚至一個人。你為這個品牌打市場投入的人力、財力、時間，都成了別人的成果。第四，你不能確定你的代理區域。今天是5個縣，明天變成1個縣，或者一個也沒有。由于這些一連串的不確定，使流通企業過多的承擔風險而不能保證收益，因此很少有忠誠的經銷商。

而久保田一直在培養忠誠的經銷商，所以，久保田很成功，非常值得學習和借鑒。

《農機市場》：為什么要老提電器行業呢？在中國這兩家電器流通企業確實是比較成功的案例。其實當初的電器行業的流通環境與現在的農機差不多。現在，在好多地方就是因為有了蘇寧、國美的進入，迫使其它商家都不賣電器了。談談對北京國際農機市場的看法？

王家順：是的，他們已經可以做到按照市場需求來確定價格，**根本的原因是以有形市場作為支撐。還有像紅星美凱隆，去年銷售收入有100多個億吧，如果沒有有形市場，光是做虛擬的東西是不行的。話題談到這里，我有兩個不成熟的建議：第一，我建議協會能夠以正在建設的北京國際農機市場為基礎，在一定的條件下，聯合一部分區域性的農機大市場，形成一種大市場的群體效應，即使左右不了全國的市場，在行業的影響力也一定會加強。第二，以資產為紐帶，聯合一部分區域性的農機大市場，進一步做大做強，將來形成上市公司。我曾經接觸過一個做汽車的老板，他當年公司只有2000萬，用了兩年的時間，他就控股了100多家4S店，去年銷售收入達到了80幾個億。

實際上，我們做農機流通，放大資產比什么都好。也許，我現在考慮的問題有點不務正業。資產放大簡單說，就是把分散的資產用控股的方法融合成一個資產。比如有三個注冊資本分別是500萬的公司，其中一個用200萬，一個用100萬，一個用50萬，分別持股40%、20%、10%，就成為相對控股的第一大股東。控股以后，就可以把資產作為自己的盤子，只用了350萬元，卻可以運作發揮1500萬資產的作用，還可以往外繼續去擴展。這個放大作用不是在做加法，而是在做平方、立方、甚至N次方。

《農機市場》：有沒有想過，以自己為圓心，把周圍的公司組合？

王家順：雖然說“不想當將軍的士兵不是好士兵”，我也想作一番大事業，想為社會做更大的貢獻，但“人貴有自知之明”。我們經過很不容易的資產積累，才形成今天這樣一個規模，但經濟實力還是較弱的，還不具備完全控制周邊市場的變化的能力。雖然我們是中國農機流通協會的副會長單位，但是計劃經濟體制的層級痕跡，在這一代經營者中是不可能完全抹掉的。

企業之間的整合是要遵循經濟規律的，不是依個人意愿去強行的。還是先做好自己的事，在發展中審時度勢，把握機遇吧。



用更廣闊的胸懷，建設新的農機流通體系

《農機市場》：再說另外一個話題吧！現在全國的農機公司，各家情況不一樣。有的發展相當好，基本上保持了以農機為主的經營格局。有些公司就不一樣了，基本上與傳統農機已經沒有多少關系了，走上一條多元化的發展道路。你怎么看這個問題？

王家順：從傳統角度看問題，如果你不再經營農機，那你就不屬于農機流通行業了，這是**傳統的思維，也是一種非常不開放的情結。現在看來，我們要以越來越開放的心態看待人家是否愿意跟你走的問題。既然愿意跟你走，不管他是經營什么，那也照樣可以作為你的中間力量。為什么？作為農機流通協會的會員，就應該圍繞農機行業做事，這個邏輯是沒錯的。但是，你不能讓行業的所有人都以一種方式來約束自己。

再從另外一個角度看這個問題。農業大國要變成農業強國，靠的是科技。作為農業生產工具的農機，其科技含量會更高，沒有任何人能夠準確預測將來的農業機械市場的外延到底有多大？包括哪些產品？既然沒有人能預測，那你就不能限制人家做其它的事情。事情可能當初走上那一步是迫不得已，計劃經濟體制下的農機公司系統，為推動農機化事業做出了貢獻，也培養了一支專業流通隊伍，十幾萬人的事業情感歸屬在農機流通上。雖然有的公司、有的人員不搞農機了，是為了生存？還是為了發展？這都不重要，不管賣什么，但他仍在關心著農機流通，還與這個行業保持著聯系，這有什么不好呢？他當然還應該是我們這個領域的一分子。

原來計劃經濟體制下形成的農機流通系統，是一個很好的資源，現在成為一個松散型的關系實在很可惜。不管現在干什么，我們曾是一家人。

《農機市場》：有一種觀點認為，我們現在經營的主要是工程機械，與農機沒有關系了。

王家順：這是上面我們講的問題的另一個面。既然人家不愿意呆在這個大家庭里，要離開，那就讓他走就是了。當然地方協會就不應該由他牽頭來搞了，可以按章程、通過有關程序由愿意做農機的人來做。同時還有另外一種情形，就是地方行業協會的掛靠企業沒有了，原企業改制成私有了或被兼并了或者力所不及了，協會如果還是在省、地、縣的框框里，那就是自己給自己套了一個很重的枷鎖。作為全國性的行業協會，要把心甘情愿跟我們走，又能熱心于行業，為行業服務的有關力量吸收進來，把他們團結在周圍。不愿意跟你走，又不愿為行業服務的，隨他去吧！

為行業服務必須要有強烈的社會責任感。雖然有的公司做的確實不錯，一年的銷售收入上億元，甚至數億元。但是沒有社會責任感，那肯定不行。中國農機流通協會是一個全行業的發展平臺，是扛起中國農機流通大旗的當然旗手，應該也必須關注全行業的進步與發展，建設一個新的農機流通體系。



連鎖，是農機流通的重要業態形式

《農機市場》：再說一個話題，就是農機連鎖，也是一個行業熱門話題。目前，全國有兩家，一是蘇欣，另一個是吉峰。你覺得連鎖是不是農機流通的一個方向？

王家順：很難說清楚，我認為，連鎖是商家之間合作的有效形式，但不是****形式，也不是壟斷性的形式。就像現在的百貨連鎖一樣，也不是說所有的百貨連鎖掉了。去年整個餐飲業約1萬億人民幣，麥當勞、肯德基才賣了多少錢？農機連鎖是可以搞的，中國農業生產的地域之廣、差異之大，沒有一種機械是多能的，也沒有一種經營模式是多能的，用連鎖一種形式把其它一切問題全部都解決了那是不可能的。連鎖是一種有效形態，在一定的區域內去探索是有積極意義的，但肯定與其它形態在一段時期內應該是并存的。

《農機市場》：有一種觀點認為，目前的大市場發展到一定的階段和高度，形成了一定的網絡，就為連鎖經營打下了基礎，將來大市場就會過渡到連鎖店，是這樣嗎？

王家順：好像有點理想化了。連鎖經營有資本聯合、管理輸出、商品統配三個層次，要看拿“鑰匙”的“鎖主”手里有什么，用什么去連起來鎖得住。要是那么簡單的話，誰都可以做起來。我倒認為，市場連鎖是一個很好的路子，就是像我剛才提出來的，以北京為中心，吸收一部分人才，然后在全國可連鎖做的地方，或者有積極性的地方，通過資產方式把市場連鎖起來，用幾個“統一”去壯大規模，形成真正的“主力部隊”。這種連鎖的市場并不等于把產品連鎖起來了。比如，家具行業的美凱隆是連鎖經營，但并沒有把所有的家具都包括進去。

《農機市場》：畢竟那是一種風景。

王家順：可以做出這樣的風景。但不可以說，我有一個連鎖就可以把中國所有賣農機的地方都連鎖了，這在邏輯上不成立。就是在連鎖經營發達的區域內，連鎖店也不是到處都有，也不是****的店面，像我們都熟悉的肯德基、麥當勞、沃爾瑪、家樂福等那樣，并不能代替其它形式。探索農機連鎖的實踐也證明了這一點，產品和需求本身是多樣性的，經營理念和經營模式也是多樣性的，不可能一下子把所有的東西都連鎖到一個方框里去。

《農機市場》：我們討論連鎖這個話題也是關注這樣一個問題，連鎖這種形式是不是在幾年內能夠改變目前農機流通的態勢？并不是說代替誰，消滅誰。

王家順：肯定會影響到現有的格局，這也是我們所期望的，但恐怕幾年內難有較大的明顯改變。就拿蘇寧、國美來講，它也不是把所有的電器牌子都代理了，也不是在開店的地方把所有商家都鎖住了。但是，它改變了行業的格局已經是事實了。



北京國際農機市場，應是農機行業的總部基地

《農機市場》：我們把話題再次拉回到“兩個網絡”的建設上面，按照您的思路，如果我們以資產為紐帶把全國的農機經營都連鎖了，那“兩個網絡”是不是就統一了？另外，對北京國際農機市場有哪些期待？

王家順：目前，出現在我國帶有地區性的農機連鎖，應該說是過渡性的。其實，我們很難像沃爾瑪一樣做到那樣的規模。電器行業的蘇寧、國美算是成功的例子，也有很多地方是空白。何況在農機行業，我們銷售的對象是以農業為主體，需求多樣化、太少太散是基本特征。其實，我們可以回歸到剛才討論的“兩個網絡”的問題上。我認為，“兩個網絡”的并軌就是做好“有形市場”。不過，這個“有形市場”的概念是廣義的，就是以資產為紐帶把大家組織起來，連鎖的也好，代理商也好，都到我這里來，我給你提供**好的服務。這種服務性的產品，包括物流、信息流、資金流，甚至其它一切服務。這個就像國外的shopping more一樣，就叫“農機more”吧，這是一種新的業態形式。

而且，這種形態可以擴展到農資、汽車、工程機械等為農村服務的所有機電產品領域中去。所以，我認為不要單純以銷售環節說農機流通，那只能叫農機供銷。農機流通不應是單純的銷售，包括供應鏈與物流在內。農機流通這個概念，應是滿足農民需求的一個供應鏈系統。做好“有形市場”是農機流通體系建設**好的平臺。

出于我學識閱歷諸多方面的不足，我不敢對北京國際農機大市場妄言。但作為農機流通的一員，我們不希望他成為第二個龐口、大陸村或黑龍江，也不期望只是一個展覽館。而是期望他是世界農機行業的一個點，是中國農機的一個頭，是農機信息中心、前導性技術中心、經營管理的指導中心、資金調度增效中心。總之，是農機行業的發展基地或者是總部，是世界知名的、有影響力的品牌市場，重新扛起“中國農機總公司”的牌子，構建一個全新的農機體系。■

發表于 @ 2007年11月07日 16:02:00 |點擊數（）

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